1. VORWORT
Nach dem zweiten Kapitel werde ich in der Wir-Form und geschlechtsneutral schreiben, da ich mich zum Durchschnitt der Menschheit zähle und nicht als Einzelperson mit ganz anderen geistigen Denkansätzen. Ich will in dieser Arbeit auch keine persönliche Psychoanalyse machen, sondern will versuchen, die allgemeingültigen Denk- und Handlungsweisen der Menschen zu verstehen. Eine persönliche Psychoanalyse würde nicht dem Rahmen und dem Inhalt dieser Arbeit entsprechen. Ebenso nicht, wenn ich versuchen würde, die Arbeit auch noch geschlechtsspezifisch zu unterteilen, um die verschiedenen Rollen zu definieren.
Die Arbeit ist aufgeteilt in zwei Jahre:
1. Jahr Theoretische Arbeitsanalyse
2. Jahr Praktische Umsetzung der aus der ersten Arbeit gewonnenen Einsichten prüfen.
2. EINLEITUNG
In den verschiedenen Sparten meines Berufes als Sozialpädagogin und Gruppenleiterin, Chefin und Mitarbeiterin, aber auch im Privatleben als Mutter, Ehefrau, Schwester, Tochter, Freundin und Kollegin komme ich oft an meine psychischen und manchmal auch physischen Grenzen. Vor allem, wenn sich diese verschiedenen Rollen zu nah sind, wenn sich die Rollen nicht entsprechen oder sich sogar widersprechen. Es kann zu Interessenkonflikten kommen im Spannungsfeld von Chefin und Untergebener, oder auch als Gruppenleiterin und Praxisanleiterin.
Oftmals frage ich mich, wie ich ein verwirrendes Problem lösen soll? "Heiminterner Umzug, lieber heute als morgen; eine mutistische Frau mit Down-Syndrom beginnt wieder zu sprechen, auf welche pädagogischen Grundsätze muss ich dabei achten; die Eltern "meiner" geistig behinderten Frauen und Männer sollen auch noch über den Umzug informiert und zur Unterstützung ermuntert werden, und das alles am liebsten innerhalb von zwei Monaten; die Unstimmigkeiten und kleinen Reibereien des täglichen Miteinanders motivieren mich auch nicht unbedingt usw. Dazu kommen dann noch die persönlich ausgelösten Prozesse durch die Schule; die Belastung durch die Diplomarbeit; die trotzigen Phasen meines dreijährigen Sohnes usw. usw."
So viele Gedanken gehen mir durch den Kopf, sie lassen mich kaum zur Ruhe kommen. Ich bin in einer Gedankenwelt gefangen, aus der ich kaum herauskomme, und in der ich mich ständig im Kreis drehe. Ich habe das Gefühl, alle anliegenden Probleme sofort und alleine lösen zu müssen. Im Laufe des Denkprozesses kommen mir ungeordnete Ideen, unzensierte Informationen tauchen auf und kleine Details werden entweder zu Bergen oder verschwinden. Problemlösungen erscheinen dann oft unmöglich, unrealistisch oder diffus.
So bin ich zu der Fragestellung gekommen: Wie verhalte ich mich in komplexen und komplizierten Problemstellungen?
Die für mich daraus resultierende Zielsetzung lautet: Einen möglichst "stressfreien" (unbelasteten) Umgang mit und in solchen Problemsituationen.
3. LERNMETHODEN, DENKSTRUKTUREN UND DREI "ARTEN DES DENKENS"
(Zusammenfassung aus: Die "Kunst" mühelosen Lernens, Ariston Verlag Genf, S.13-37)
3.1. LERNMETHODEN
Unser Wahrnehmen und Denken wird schon in den ersten Lebenswochen entscheidend beeinflusst, wir nehmen unsere Welt vorwiegend optisch wahr. Es kann daher nur gut sein, unseren Kindern auch taktile Möglichkeiten zu bieten und diese auch verbal zu benennen, um sie so schon frühzeitig auf verschiedenen Gebieten zu fordern und zu fördern.
Die ersten Lebensmonate entscheiden darüber, welcher Lerntypus wir einmal sein werden. Je vielfältiger unsere Lernmöglichkeiten sind, desto grösser ist der Lerneffekt, da er nicht einseitig, sondern auf verschiedenen Gebieten gleichzeitig gefordert wird.
In unserer Kindheit eignen wir uns drei verschiedene Arten von lernen - mehr oder weniger intensiv - an:
Lernen durch Nachahmung;
Lernen durch Versuch, Irrtum und Erfolg;
Lernen durch Erkenntnis.
Je älter wir werden, desto mehr lernen wir nur noch durch Erkenntnis.
3.2. DENKSTRUKTUREN
Nach DIETRICH DÖRNER wird das Denken in zwei grundlegende Denkstrukturen unterteilt:
in epistemisches (Wissenschaftslehre, Erkenntnistheorie, also Faktenwissen) und in heuristisches (Erfindungskunst, Kreativität und Erfindungsgeist) Denken:
Beim reproduktiven Denken, wie es in unseren Schulen verlangt und gefördert wird, spielt sich Lernen überwiegend in der epistemischen Struktur ab; es geht also in erster Linie darum, sich Faktenwissen anzueignen. Das praktische Leben jedoch verlangt von uns zumeist kreatives Denken, das sich jedoch in der bei den meisten Menschen unterentwickelten Struktur abspielt." (Tepperwein, 1983, S.35)
Ständig sind wir Entscheidungsprozessen ausgeliefert; wir müssen Situationen miteinander vergleichen und Konsequenzen ziehen. Dazu benötigen wir das kreative Denken. Es ist also wichtig, sich möglichst früh eine vielfältige Denkstruktur anzueignen und diese auch zu verbinden.
3.3. DREI "ARTEN DES DENKENS"
Je nach "persönlicher" Voraussetzung kann man drei verschiedene Arten des Denkens unterscheiden:
- "Das intuitive Denken: Die zum Erfolg führenden Schritte haben sich noch nicht eindeutig herauskristallisiert. Das intuitive Denken hat die Funktion, zunächst einmal das Gelände zu sondieren und einen gangbaren Weg aufzuzeigen. Die Lösung ergibt sich dabei meist ganz plötzlich in Form eines Gedankenblitzes.
- Das konsequente Denken: Die Lösung ergibt sich aus einer progressiven Folge von Überlegungen, die aufeinander aufbauen, jedoch keineswegs den Gesetzen der formalen Logik zu gehorchen brauchen.
- Das strategische Denken: Die Suche nach der besten einer Reihe von Möglichkeiten steht hier im Vordergrund." ( Tepperwein, 1983, S.36)
Es wird kaum der Fall sein, dass eine dieser Denkweisen zum sofortigen Erfolg eines Problems führen wird. Ich denke eine Kombination der versch. " Arten des Denkens" führt bei einem Problemlösungsprozess am ehesten zum Erfolg. Es ist ein Teil unseres Lebens, ständig mit Problemen konfrontiert zu sein. Das Ziel sollte sein, an ihnen zu wachsen und nicht vor ihnen zu kapitulieren.
In der Kindheit gelernte und seither angewandte Problemlösungsstrategien sind oft erprobt und erfolgreich eingesetzt worden. In einem neuen Arbeits- und Tätigkeitsfeld als Erwachsener, in Kaderpositionen, als Gruppenleiter usw. müssen wir umdenken. Es ist wichtig, neue Lösungsstrategien zu (er)lernen und sie auch einzusetzen. (Siehe auch Kapitel 8, S.11, "Mögliche kreative Problemlösungsstrategien")
4. WAS SIND KOMPLIZIERTE UND KOMPLEXE PROBLEME?
4.1. WAS BEDEUTET "KOMPLIZIERT"?
Komplizierte Probleme zeichnen sich durch eine Vielzahl relativ stark verknüpfter Einflussfaktoren aus, wobei das Verknüpfungs- und Interaktionsmuster sich im Zeitablauf nicht stark verändern."
(Gomez & Probst, 1995, S. 19)
In unserem Arbeitsalltag stossen wir auf eine Vielzahl von komplizierten Problemen. Manchmal belasten sie uns, manchmal auch nicht, je nachdem wie vertraut uns ein entsprechender Problemlösungsprozess ist. Haben wir sofort eine funktionierende Lösungsstrategie bereit, erscheint uns das Problem als einfach, und nicht als kompliziert.
Zum Beispiel kann das monatliche Erstellen eines Arbeitsplanes eine sehr komplizierte Sache sein. Wenn noch viele Wünsche dazukommen in einer Zeit, wo das Personal aus irgendwelchen Gründen schon rar ist, oder noch spezielle Sachen dazukommen, wie z.B. in der Weihnachtszeit: div. Feiern plus Kurswoche eines Schülers plus früher beginnende Weihnachtsferien eines Mitarbeiters etc. Auch wenn sich ein Standardarbeitsplan bis dahin als sehr effizient erwiesen hat, so ist er, meiner Erfahrung nach, in solch einer Zeit praktisch wirkungslos!
4.2. WAS BEDEUTET "KOMPLEX"?
"
Im Gegensatz zu den komplizierten Problemen mit denen sie die Vielzahl von Einflussfaktoren und die starke Verknüpfung teilen, sind komplexe Probleme durch Dynamik charakterisiert. Art und Intensität der Beziehungen können sich verändern, Einflussfaktoren dazustossen oder wegfallen. Das Muster der Zusammenhänge - die Vernetzung - ist einem Wandel unterworfen."
(Gomez & Probst, 1995, S.22)
Ein komplexes Problem ist sehr schwer zu erfassen, da es seine Dynamik immer wieder verändert.
Auf komplexe Probleme können wir treffen, wenn z.B. im Ferienbetrieb Behinderte miteinander leben müssen, welche im sonstigen Arbeitsalltag wenig oder gar nichts miteinander zu tun haben oder sich sonst aus dem Weg gehen können. In den Ferien aber, aus welchen Gründen auch immer, leben sie auf einer gemeinsamen Gruppe und sollten miteinander auskommen.
Dazu kommen dann noch die organisatorischen Angelegenheiten, welche ein solcher Sonderbetrieb mit sich bringt: Arbeitspläne erstellen, überzeit abbauen, Reserven einplanen, Zimmerbelegungen diskutieren und evtl. Alternativen erörtern und und und.
Es ist wohl sinnvoll eine entsprechende Checkliste zu erstellen, um alle dazugehörigen Faktoren nicht zu vergessen. Jedoch ist es doch nicht immer so, dass immer die gleichen Behinderten anwesend sind oder eine schwierige Person kurzfristig noch dazukommt. Und schon haben wir den Salat.
4.3. KOMPLEXE UND KOMPLIZIERTE PROBLEME
Den komplexen und/oder komplizierten Problemen begegnen wir den ganzen Tag. Meist sind wir uns dessen jedoch nicht bewusst: das Autofahren z.B.: als wir es erlernten war es eine sehr komplexe Sache, Innenspiegel und Außenspiegel beachten, Kopf nach links und rechts drehen, Gang schalten, gleichzeitig noch die richtigen Fusspedale betätigen usw. usw. Später, nach einer gewissen Zeit und einigen Stunden mehr Fahrpraxis, fällt uns das Autofahren nicht mehr so schwer, es ist "nur" noch kompliziert.
Wenn wir lernen, mit einer komplexen Sache umzugehen, verändert sich die Statik, das Problem ist somit nicht mehr komplex, sondern "nur" noch kompliziert.
Jedoch bringen uns die komplizierten und komplexen Probleme aus der Fassung, wenn wir keine entsprechende und gute Problemlösung kennen, die uns weiterhelfen kann.
5. UMGANG MIT KOMPLEXEN UND KOMPLIZIERTEN PROBLEMEN
Wenn wir an eine komplexe und komplizierte Situation geraten, ist uns dies meist nicht von vornherein klar, und wir gehen das Problem eher intuitiv an.
Das Erfassen von der ganzen Komplexität und Kompliziertheit einer Situation erfolgt nicht so schnell und so einfach, wie wir es uns zu Beginn erhoffen und vorstellen. Das Zusammenspiel der einzelnen Komponenten ist meist grösser oder kleiner, als wir es uns vorstellen, jedenfalls nicht so, wie wir es uns denken oder gerne hätten. Jeder Mensch hat seine kleinen und grossen Fehler, welche eine "Berechnung und Planbarkeit" einer gewissen Problemsituation schon von Anfang an eigentlich unmöglich macht. Trotzdem müssen komplexe, komplizierte und vernetzte Situationen angegangen werden, mit dem Versuch, eine grösstmögliche Fehlerquelle zu vermeiden. Es ist nicht möglich, alle Details und Komponenten in der Totalität des Problems zu (er)kennen. Auch wenn wir die verschiedenen Einzelteile eines Problems kennen, ist es utopisch, die Dynamik jeder Einzelheit in der Vernetzung zum Ganzen voll und ganz zu erfassen und in die Beurteilung mit einzubeziehen.
Kennen wir ein komplexes und kompliziertes Problem, ist es meist doch nur ein Einzelteil in einer noch weit grösseren Komplexität, in der sich die Einzelteile weniger stark beeinflussen.
Greifen wir aktiv in eine komplexe und komplizierte Situation ein, so wird sie in ihrer ganzen Eigendynamik verändert. Die Folgeerscheinungen sind nur schwer vorauszusehen, da jede Veränderung wieder andere Veränderungen mit sich bringt.
6. GANZHEITLICHES DENKEN ALS GRUNDLAGE FüR KOMPLEXE PROBLEME?
Ich denke nicht, dass ganzheitliches Denken als Grundlage für komplexe Probleme fungieren kann. Meiner Ansicht nach ist es eher so, dass dieses Denken die zu lösenden Probleme noch mehr erschwert, da noch mehr Faktoren mit einbezogen werden müssen. Und wenn es nur darum geht, herauszufinden, ob sie auch wirklich relevant für das aktuelle Problem sind.
7. GANZHEITLICHER PROBLEMLöSUNGSPROZESS
Der ganzheitliche Problemlösungsprozess wird in mehrere verschiedene Schritte aufgeteilt:
(vgl. P.Gomez & G.Probst,1997,S.27f)
7.1. Zielausarbeitung
Eine Problemsituation entsteht, wenn Wirklichkeit und Wunsch nicht mehr das Gleiche sind; wenn wir feststellen, dass sie voneinander abweichen oder dass sich unsere Vorstellung im Laufe der Zeit verändert hat. Es entsteht eine Diskrepanz zwischen "Ist" und "Soll", also ein Problem.
Es muss festgestellt werden, wo denn das neue Ziel hinführen soll.
Um ein Problem richtig erfassen zu können, muss es analysiert und in seine Einzelteile zerlegt werden. Es ist wichtig, die Situation von verschiedenen Sichtweisen und Standpunkten aus anzusehen, um die dynamische Komplexität des Problems erfassen zu können. Manchmal ist es auch möglich, einzelne Probleme mehr oder weniger gezielt zu steuern.
Eine Problemsituation ist selten einfach zu definieren, sondern meist kompliziert und komplex. Es besteht aus mehreren einzelnen Problemen, welche das ursprüngliche Problem verdecken.
Es ist wichtig festzuhalten wie vernetzt ein Problemsituation ist, damit nicht zu einseitig an das Problem herangegangen wird. Wichtige Zusammenhänge können so besser und vollständiger sichtbar gemacht werden.
Dörner weist darauf hin, dass die Lösung eines Problems darauf hinauslaufen kann, dass weitere Probleme auftauchen und zu lösen sind. (vgl. Dörner, 1992, S.90)
7.2. Modellbildung und Informationssammlung
Wenn wir eine Situation verändern wollen, müssen wir wissen, dass die verschiedenen Faktoren eines Problems nicht nur zusammenhängen sondern auch aufeinander einwirken. Es ist wichtig die Art, die Intensität und den Zeitverlauf bei den dazugehörenden Aspekten zu erfassen und zu beurteilen. Welche strategischen und/oder pädagogischen Massnahmen nehmen wir uns vor? Welche und wie viele Personen sind an der Umsetzung beteiligt? Wie lange arbeiten wir daran?
Bei diesem Schritt ist es wichtig, die Vernetzung der ganzen Situation nicht zu vergessen, da eine entsprechende Problemlösung nur eine "Ad- hoc"- Lösung wäre und neue, andere Probleme verursachen würde! Das Problem sollte in seiner vernetzten "Ganzheit" angeschaut und beurteilt werden, um eine vollständigere und länger anhaltende Lösung finden zu können.
Zu viele Informationen haben eine verwirrende Wirkung und irritieren mehr, als dass sie effektiv weiterhelfen. Es ist gut, wenn man sich ein Bild von der entsprechenden Situation machen kann, und nicht einen grossen Haufen an unsortierten Informationen vor sich hat. Die Zusammenhänge untereinander sollten ersichtlich sein, da sich sonst nur eine Symptombekämpfung ergeben kann und nicht das eigentliche Problem angegangen wird. Dann sollte auch klar sein, welche Informationen wirklich gebraucht werden und noch beschafft werden müssen.
Um zu wissen, welche und wie viele Hintergrundinformationen ich brauche, kann es hilfreich sein, eine Analogie zu erstellen, um die Mechanismen und Zusammenhänge einer komplexen Situation zu erfassen.
7.3. Prognose und Extrapolation
Hier sollte eine Tendenz/Richtung der Entwicklung spürbar/ersichtlich sein. Wohin führt der Weg? In welche Richtung läuft die Entwicklung? Können wir diese Entwicklung so weiter laufen lassen oder müssen wir eine Kehrtwendung machen? Wo müssen wir wann und warum eingreifen?
7.4. Planung von Aktionen: Entscheidung und Durchführung von Aktionen
Planen ist eine theoretische Denkarbeit, bei der überlegt werden soll, wie sich die neuen Abläufe untereinander verhalten: Was passiert wenn ein neuer Teil "A" hinzukommt? Wie verändert sich das Ganze? Und was passiert, wenn ein weiterer Teil "B" dazukommt usw? Man darf sich in der theoretischen Phase bei diesem Schritt auch Fehler erlauben, ja sie können zu neuen Ideen weiterführen und eine andere Sichtweise der Situation aufzeigen. Möglichst viele verschiedene Ideen können hier sehr konstruktiv wirken und ein erfolgreiches Vorankommen beschleunigen.
(Siehe auch Kapitel 8, S.11, dieser Arbeit)
Zuviel Planen kann aber auch "tödlich" sein, da eine Unfreiheit eintritt und der Druck entstehen kann, alles müsse geplant, sämtliche Eventualitäten und Möglichkeiten müssen erkannt und überprüft sein. Es ist besser, sich auch auf eine evtl. Unsicherheit und überraschung einzustellen, um dann im entsprechenden Moment nicht perplex und verunsichert, sondern noch handlungsfähig zu sein.
7.5. Effektkontrolle und Revision der Handlungsstrategien
Als vorerst letzter Punkt beim ganzheitlichen Planungsprozess ist die Kontrolle zu erwähnen. Hier wird bei fortgeschrittenem Prozess ständig überprüft, ob wir uns auf dem richtigen Weg befinden, ob es so Läuft, wie wir es geplant haben, oder ob wir nochmals über die "Bücher" gehen und unsere Gedanken neu sortieren müssen. Ist irgendwo in der Planung ein Fehler übersehen worden? Was hat sich warum nicht so weiterentwickelt, wie wir es uns gedacht haben? Was müssen wir nochmals ändern?
Alle diese Punkte sind unter- und miteinander verknüpft und voneinander abhängig. Es sollte immer wieder überprüft werden, ob die einzelnen Problemlösungsansätze noch korrekt sind, oder ob sich Veränderungen ergeben haben. Merkt man, dass ein Fehler vorhanden ist, sollte man überprüfen woran es liegen könnte. Dann kann man eine neue Strategie planen, resp. beim Problemlösungsprozess wieder da ansetzen, wo die eigentliche Fehlerquelle das erste Mal aufgetaucht ist.
8. MÖGLICHE KREATIVE PROBLEMLÖSUNGSSTRATEGIEN
Um ein Problem lösen zu können, muss es zuerst in seine Einzelteile zerlegt werden, damit man die einzelnen, schwierigen Faktoren genauer erkennt.
Ich möchte hier einige Möglichkeiten auflisten, welche eine Unterstützung bei der Suche nach geeigneten Mitteln zu den verschiedenen Problemlösungen sein könnten. Hier einige Auszüge aus einem Buch für Innovationsmanagement, die ich für sehr effektiv halte (James M. Higgins und Gerold G. Wiese, 1996,S.104f).
8.1. BRAINSTORMING
Bei dieser Arbeitsmethodik werden verschiedene Ideen auf einem Blatt für alle sichtbar aufgeschrieben. Die verbale Bekanntgabe des Beitrages soll nicht analysiert oder bewertet werden, sondern soll spontan erfolgen. Ein genaue Analyse erfolgt im Nachhinein.
8.2. BRAINWRITING
(Variante des Brainstorming)
Diese Methode ist eine Abspaltung des Brainstormings. Es wird in schriftlicher Form kommuniziert. Die verschiedenen, schriftlich notierten Ideen oder Vorschläge werden im Kreis nach links oder rechts ( aber nur in einer Richtung ) weitergegeben und von der nächsten Person weiter bearbeitet; dieses Weitergeben hat den grössten Erfolg, wenn es etwa drei- oder viermal gemacht wird. Es ist daher nicht so schnell wie das Brainstorming, jedoch gibt es denjenigen Personen, die sich nicht in den Vordergrund zu stellen getrauen oder oft übertönt werden, eine Möglichkeit, aktiv mitzuarbeiten.
8.3. BRAINWRITING POOL
(Variante des Brainstorming)
Die Gedanken zu einem Problem oder einer Idee werden auf einem Zettel notiert. Dieser Zettel wird in einen Pool in der Mitte des Tisches gegeben. Nun werden die Zettel aus dem Pool neu verteilt und jede Person schreibt ihre neuen Gedanken und Ideen zu dem Vorgegebenen auf den Zettel, welcher wieder zurück in den Pool kommt. Anschliessend erörtert man miteinander das Geschriebene.
Auch dieser Wechsel ist meist nur sinnvoll, wenn er drei- max. viermal gemacht wird.
8.4. BRAINWRITING 6-3-5
(schnelle Variante des Brainstorming)
In einem Kreis von max. sechs Personen soll jeder drei Ideen zu einem Problem aufschreiben und dies innerhalb von fünf Minuten. Anschliessend werden diese ausgetauscht. Dann werden neue, weiterführende Gedanken notiert, und anschliessend im Plenum diskutiert.
8.5. MINDMAPPING
Bei dieser Arbeitsmethodik werden die Gedanken wild - wie sie einem gerade in den Sinn kommen- aufgeschrieben. Das Problem wird in die Mitte eines grossen Blattes geschrieben und umrahmt. Von hier führen viele kleine Strassen ab, welche Hauptpunkte des zu analysierenden Problems darstellen. Von hier können wiederum kleinere Wege wegführen und "Unterprobleme" sichtbar machen usw. So ist es möglich, eine grosse Anzahl von diversen Problemstellungen mit ihren Folgesituationen zu erkennen und ihre Zusammenhänge festzustellen. Um eine bessere übersicht zu bekommen, ist es noch hilfreich, die verschiedenen Gebiete farbig oder unterstrichen zu kennzeichnen, um damit etwaige Querverbindungen herauslösen zu können.
8.6. IDEEN –; TAFEL
Diese Methode ist von grossem Nutzen, wenn viel Zeit für die Problemlösung vorhanden ist. Das anzugehende Problem wird auf einer grossen, öffentlich angebrachten Tafel notiert. Jede Person kann nun die Ideen und Vorschläge auf einem Notizzettel aufschreiben und beifügen. Somit ist das Feld frei für Diskussionen in verschiedenen nicht geplanten Momenten zu der gestellten Problematik. Jederzeit kann ein frischer Anlauf oder ein neuer Ideeneinschub erfolgen und bearbeitet werden. Bei dieser Möglichkeit kann jeder Mitarbeiter in der Institution mitarbeiten.
9. SYSTEMATISCHER ENTSCHEIDUNGSPROZESS
Im ganzen Problemlösungsprozess muss immer wieder "etwas" entschieden werden. Sei es, wenn ein neues Ziel festgelegt werden muss, oder bei der Planung von Aktionen, u.v.m.
Für die eigentliche Entscheidung braucht es vier Schritte:
( Nach P. Lotmar /E. Tondeur, 1989, S.92f.)
9.1. Information(en) beschaffen
Um über ein Problem entscheiden zu können, brauchen wir die richtigen Informationen. Es ist nicht ganz einfach, die wichtigen und richtigen Informationen von den falschen und unwichtigen zu unterscheiden. Darum sollte man sich vorher schon überlegen, welche Art von Information nötig ist, um sich dann gegebenenfalls daran orientieren zu können.
9.2. Meinung bilden
Sind die Informationen zusammengestellt, beginnt der beschwerliche Weg der Meinungsbildung: diskutieren, beurteilen, Ideen sammeln ( Realisierbarkeit überprüfen); hierbei besteht die Gefahr, sich in langwierigen und unfruchtbaren Diskussionen zu verlieren.
9.3. Nachdenken
Sind die Diskussionen abgeschlossen, und hat man sich eine Meinung gebildet, sollte man zuerst in Ruhe darüber nachdenken. Bei schwierigen und komplexen Entscheidungen sollte man nach Möglichkeit zuerst eine Nacht darüber schlafen und erst dann definitiv entscheiden. Ein Entscheid sollte nie unter Zeitdruck gefällt werden.
9.4. Entscheiden
Entscheiden kann man unter verschiedenen Aspekten:
Mehrheitsentscheid: Die Mehrheit oder Zweidrittelmehrheit hat die Entscheidungskraft. In jedem Fall gibt es immer Verlierer und Gewinner.
Konsens: Alle mitbeteiligten Personen einigen sich auf einen Entscheid. Es darf jedoch nicht dem Frieden zuliebe mit Ja oder Nein entschieden werden, sondern nur, wenn man hinter diesem Entscheid stehen kann. Das ist sicherlich der Idealfall.
Kompromiss: Bei diesem Entscheid müssen alle Beteiligten bereit sein, von ihrem Standpunkt loszulassen um sich neu finden zu können.
Dilemmaentscheid: Wenn trotz allem positiven und negativen Abwägen kein vernünftiger Entscheid gefällt werden kann, sollte der Weg gewählt werden, welcher noch am meisten Erfolg verspricht.
10. ZUSäTZLICHE PROBLEMSTELLUNGEN / FEHLERQUELLEN
Damit es nicht zu einfach ist, hier noch einige mögliche Fehlerquellen:
10.1. DENKFEHLER
Werden die verschiedenen Einzelteile eines Problems isoliert betrachtet – um deren Zweckmässigkeit zu erkennen und zu prüfen –, erscheinen sie oft unscheinbar, und eine genaue Kontrolle erscheint nicht erforderlich.
Diverse Problemanalysen werden zu einseitig oder zuwenig hinterfragt. Oft wird das Problem auf eine Kernfrage reduziert und andere Fragen/Aspekte werden ausser acht gelassen, weil man ja schon eine Antwort hat und es nicht nötig erscheint, weiter zu suchen. In sozialen Organisationen ist es erforderlich, in vernetzten und dynamischen Prozessen zu denken und zu handeln, wie auch in allen anderen Geschäftsbereichen. Meist reagieren wir jedoch nur einseitig und linear. Eine komplexe und komplizierte Problemstellung besteht aus mehreren wichtigen Teilaspekten und brauchen somit zahlreiche, verschiedene Antworten.
Hier einige Punkte die einer einseitigen Analyse entgegenwirken sollten:
(vgl. Gomez & Probst,1995, S. 16f)
-
Mangelhafte Zielerkennung: Durch mangelhafte Kenntnisse der komplexen Problemlage neigen wir dazu, Probleme nicht ausreichend zu analysieren. Zu schnell ist der angeblichen Kern des Problems gefunden und es wird nicht weiter gesucht.
- Beschränkung auf Ausschnitte: durch unsere Fähigkeiten und unseren Beruf werden wir oft dazu verleitet, nur die Probleme zu bearbeiten auf dessen Gebieten wir uns sicher fühlen. Die anderen Probleme oder dazugehörenden Faktoren lassen wir feinsäuberlich aus.
- Einseitige Schwerpunktbildung: Ebenso kann die einseitige Ansicht eines Problems dazuführen, die Situation nicht aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten, und die Problemlösung einseitig anzugehen.
- Unbeachtete Nebenwirkungen: durch das gelernte und seither angewandte monokausale Ursache- wirkungsdenken sind wir völlig überfordert, wenn mehrere Ursachen als Auslöser für Probleme vorhanden sind, wie es bei komplexen Problemstellungen oft vorkommt.
- Tendenz zur übersteuerung: Zeigen unsere Ziele nicht schnell ein Resultat, so neigen wir dazu, unsere Interventionen zu verstärken; eine zeitliche Verzögerung sollte immer miteinberechnet werden.
- Tendenz zu autoritärem Verhalten: Wenn nichts mehr funktioniert, neigen wir dazu, unsere Autorität einzusetzen und unseren Willen durchzuboxen.
10.2. 4 OHREN
Nach F. Schulz von Thun kann eine Botschaft auf vier verschiedenen "Ohren" empfangen werden:
- Das Sachohr - Neutrale Botschaft
- Das Appellohr - Kann zu einer Tätigkeit auffordern
- Das Beziehungsohr - Def. die Beziehung zwischen Sender und Empfänger
- Das Selbstoffenbarungsohr - Stellt die Befindlichkeit des Senders in den Vordergrund
Der Empfänger einer Botschaft entscheidet vorwiegend, mit welchem Ohr die Nachricht aufgenommen wird, und wie die Reaktion darauf erfolgt. Durch zusätzliche Kommunikationsmöglichkeiten wie Mimik, Gestik, Körperhaltung kann so eine verbale Mitteilung entstört werden, was jedoch nicht unabdingbar sein muss. Wenn ich mit meinem Gegenüber in einem Konflikt stehe, werde ich mich kaum in der Lage befinden, seine Mitteilung mit dem Sachohr zu empfangen sondern werde wahrscheinlich am ehesten mit dem Beziehungs- und/oder dem Selbstoffenbarungsohr zuhören und entsprechend reagieren, aufgrund des veränderten Inhaltes.
(
http://www.fh-muenchen.de/home/fb/fb13/projects/dk/Vortrag/d_4ohr.html)
10.3. ZEITFAKTOR
Der Zeitfaktor kann zwei verschiedene Rollen spielen:
10.3.1. ZEITDRUCK
Zum einen meint man oft, einem Zeitdruck zu unterliegen, wenn das Problem gelöst werden muss. Oft sind solche Zeitangaben nie oder unvollständig angegeben worden, d.h. die Zeitangaben können z.B. heissen: bald, sofort, möglichst schnell, usw. Solche Zeitangaben sollten realistisch geklärt werden, damit eine Problemlösungsstrategie von Anfang an richtig laufen kann und nicht zu einem diffuseren und verkomplizierenden Zusatzproblem wird.
Solange die Zeit nicht genau definiert ist, unterläuft uns noch der Fehler, dass diese Zeit entweder falsch genutzt wird – andere Sachen, Probleme sind wichtiger- oder zu wenig eingeplant wird, um das Problem richtig zu behandeln.
10.3.2. ZEITABLAUF
Zum anderen wird der Zeitablauf bei einer Intervention meist gar nicht beachtet, da auf eine Intervention hin eine sofortige – natürlich positive- Reaktion erwartet wird. Man sollte bedenken, dass es nach einer Handlung eine gewisse – meist nicht bestimmbare – Zeit dauert, bis die gewünschte Reaktion erfolgt. Wir rechnen aber meist unbewusst mit einer schnell sichtbaren Lösung, denn es wird wenig damit gerechnet, dass eine Lösung auch eine gewisse Zeit braucht, bis sie richtig funktioniert. Sei es, dass sich die Menschen zuerst an ein neues Produkt gewöhnen müssen; oder sei es, dass die handelnden Personen sich die neue Verhaltensweise zuerst einverleiben müssen, damit das angestrebte Ziel auch wirklich verfolgt werden kann.
11. WARUM KÖNNEN KOMPLEXE UND KOMPLIZIERTE PROBLEME BELASTEN?
11.1. CHAOS – THEORIE
Obwohl beides, Chaos und Ordnung, ursprünglich im Menschen angelegt ist, sind wir von früh auf in unserer Kultur gewöhnt, das Chaotische zu disziplinieren und (....) zu sublimieren,...".
(P. Müri,1985, S. 28)
Wir Menschen sind uns also von Kindheit an gewöhnt, Ordnung zu halten und in Schemas zu denken und zu handeln. Wenn etwas aus den Fugen gerät, muss es schnellst möglich wieder geordnet und sortiert werden, so dass es wieder stimmt. Das Chaos wird somit als negativ betitelt, bekommt dadurch einen schlechten "Ruf" und wirkt belastend.
Die meisten Menschen bemerken nicht, dass im Chaos neue, fruchtbare Gedanken sich ihren Weg suchen könnten. Das Neue wird oft auf die Seite geschoben und unterdrückt. Das Neue verunsichert, macht noch mehr neue Gedanken nötig; altes muss "über Bord" geworfen werden. Das Alte gibt Sicherheit und somit wird meist daran festgehalten.
Erst wenn der Mensch innerlich bereit ist und/oder die Notwendigkeit einer neuen Denkweise als gut erachtet, erst dann wird er akzeptieren, dass das Chaos auch seine positiven Seiten hat, und ihn weiterbringen kann.
12. ZUSAMMENFASSUNG UND SCHLUSSFOLGERUNG
12. 1. ZUSAMMENFASSUNG
Unsere Denkweise ist meistens geprägt von einem monokausalen Denken. Wir haben in der Schule meist nur gelernt, in linearen Bezügen zu denken. Im Erwachsenenleben genügt dies jedoch nicht mehr. Wir müssen lernen, vernetzter zu denken. Da wir dies meist nie richtig gelernt haben, sondern nur Lösungen auf einzelne, höchstenfalls komplizierte, Probleme kennen, kommen wir bei komplizierteren und komplexeren Angelegenheiten und Problemen oft aus dem Gleichgewicht. Das Problem fängt an, uns zu belasten. Es fällt uns schwer, alle anstehenden Situationen in Beziehung miteinander zu bringen und eine entsprechende Problemlösung zu erarbeiten.
Hier ist es dann von Nöten, sich Gedanken über Problemlösungsstrategien zu machen, welche uns weiterhelfen, die anstehenden Probleme zu bearbeiten. Es ist nicht einfach, bewährte Strategien über den Haufen zu werfen und an dieser Stelle einfach etwas anderes zu machen. Man sollte es aber dennoch versuchen und unkonventionelle Problemlösungen ausprobieren. Um einen Anhaltspunkt zu bekommen, wo die neue Lösung liegen könnte, sollten wir uns getrauen, viel Phantasie für kreative Lösungsstrategien zu entwickeln und einzusetzen.
Hat man dann eine Lösung gefunden, die realisierbar ist, sollte immer wieder überprüft werden, ob dann der gewählte Weg noch stimmt und richtig ist.
Es ist jedoch unrealistisch zu glauben, eine Strategie sei in allen komplexen oder komplizierten Situationen einzusetzen. Jedes Problem hat seine eigene Strategie! Es ist aber sehr wohl möglich, dass Analogien zu anderen Problemen erkennbar sind und weiterhelfen können.
Als wenn das noch nicht genug wäre, unterliegen wir Menschen auch noch einigen Denkfehlern in den Analysen und Schlussfolgerungen, die wir im Alltag so machen und welche uns ganz schön ins Chaos stürzen können.
12.2. SCHLUSSFOLGERUNG
Im Hinblick auf die Fragestellung zu Beginn der Arbeit, musste ich für mich feststellen, dass ich eigentlich ein Problem viel zu schnell angegangen bin, resp. sofort eine Lösung des Problems von mir erwartete und mir eigentlich selten die Zeit nahm, ein Problem systematisch zu bearbeiten. Dadurch hatte ich zwangsläufig ständig ein Chaos.
Die Zielsetzung als solches kann ich erst nach der nächsten Arbeit richtig beantworten, wenn ich herausgefunden habe, ob die Theorie auch in der Praxis einsetzbar ist. Manchmal habe ich da so meine Zweifel.
Eine Frage, die am Ende noch aufgetaucht ist: Wie viel "Vernetztheit" braucht es eigentlich, resp. muss ich beachten, um das ganze Problem zu lösen?
LITERATURVERZEICHNIS
-
Dörner Dietrich (1992). Die Logik des Misslingens
Strategisches Denken in komplexen Situationen
Rowohlt Verlag GmbH Reinbeck bei Hamburg
-
Gomez Peter & Probst Gilbert (1997). Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens (2.Auflage)
Vernetzt denken. Unternehmerisch handeln. Persönlich überzeugen.
Higgins James M. & Wiese Gerold G. (1996). Innovationsmanagement.
Kreativitätstechniken für den unternehmerischen Erfolg
Springer – Verlag Berlin, Heidelberg, New York
-
Lotmar Paula & Tondeur Edmond (1996). Führen in sozialen Organisationen. (5.Auflage)
Ein Buch zum Nachdenken und Handeln.
Verlag Paul Haupt Bern und Stuttgart
-
Müri Peter (1985). Chaos- Management
Eine neue Führungsphilosophie
Ott Verlag Thun
-
Schulz von Thun Friedemann (1981) Miteinander reden 1
Störungen und Klärungen
Reinbeck, rororo
-
Tepperwein Kurt (1983). Die "Kunst" mühelosen Lernens
Ariston Verlag, Genf
-
Ulrich Hans & Probst Gilbert J.B. (1995). Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln
Verlag Paul Haupt Bern, Stuttgart, Wien
